2015-01-28 14:12:49
天派的代表人物马云有句话成为阿里员工的座右铭，“梦想还是要有的，万一实现了呢”。地派商人刘强东也有自己的梦想，将京东做成中国市值最高的互联网公司、全世界最大的零售企业。“光梦想是没用的，要用实的东西来承载你的梦想。”
未来京东，最大?
2015年1月17日下午，在北京工业大学体育馆里，京东集团创始人、CEO刘强东少见地戴着一副黑色框架眼镜出现在京东集团年会上，他对着台下的4000多名员工代表说：未来京东要实现人民币1万亿元的销售收入，员工会超过60万人，要成为全球500强企业的前20名，要成为全球贸易规则的制定者和对社会创造价值最大的国民企业。
更早之前的2014年12月25日下午，刘强东在接受《商业周刊/中文版》采访时，将这一野心表达得更为直接：“京东会成为中国市值最大的互联网公司、全世界最大的零售企业。这一定是我们很重要的原动力，我也不避讳自己的野心。”坐在北京北辰世纪中心一间宽阔的办公室里，刘强东说出这番话时表情始终严肃。午后的阳光穿过落地玻璃窗打在他的脸上，刘强东不时地眯着眼睛，皱一下眉头。
这种严肃直到谈及年少的科学梦时，才得以缓解。他放声大笑，“我对物理、化学这种基础学科很感兴趣，原本是想做科学家的”。少年刘强东曾用整个暑假的时间做了一辆可以借力的滚轮车。车由木头和旧滚轴做成，本身没有引擎，但它可以挂在拖拉机或三轮车上，借助后者引擎带来的强大力量向前行驶。二十多年过去，这件事依然令他骄傲不已。
科学家没做成，如今的刘强东和他创办的京东集团，正在被一个更加巨大的引擎——互联网——带着向前行驶。财报显示，京东集团在2014年第三季度拥有活跃用户4610万人，完成订单1.78亿笔，交易总额达到人民币673亿元。
虽然京东集团当前的成绩单离刘强东谈及的梦想还比较远，但在中国的自主经营B2C电商领域，诞生于2004年的京东早已坐稳首席。根据艾瑞咨询的数据，在2014年第三季度京东占据了该市场51.9%的市场份额。虽然阿里巴巴在去年创造了全球最大规模的IPO，但京东比它早4个多月登陆美国资本市场。
京东上市前，IDC亚太消费者流动及社交研究组助理研究员Shiv Putcha认为，尽管2014年第二季度营收并不好看，但京东仍然有投资潜力，因为京东背靠中国互联网另一巨头腾讯。
当然，不看好者也大有人在。IG市场策略师RYAN Huang表示，京东的商业模式与亚马逊类似，相比阿里巴巴，它存在更多的库存风险。
无论外界如何评价，2014年5月6日登陆纳斯达克的京东，市值已经超过330亿美元。在已经上市的中国互联网公司中，位列第四，排在BAT(BAT代指百度、阿里巴巴和腾讯)之后。年满40岁的刘强东，也实现了个人财富的急剧增长。根据彭博社的数据，京东上市后，刘强东的身家大幅飙涨至93亿美元，增长了246.4%，在彭博亿万富豪指数中排名中国内地富豪第六位。
刘强东认为自己像《射雕英雄传》里的郭靖，说着接地气的话，做着接地气的事，练着简简单单的“降龙十八掌”，不追求奇门遁甲和十八般武艺，把简单的招式练到极致，最终成为万众拥护的武林英雄。简单的招式，却能够在关键时刻锋芒毕露;自称简单的人，其实有着隐忍的锋利，会在某些时刻展现出来，成就自我。
《创业家》杂志创始人牛文文曾将创业模式分为天派和地派两类。前者是美国模式，注重资本运作和上市，他们在中国创办一个公司的同时，往往开创了一个行业，他们有新的创业模式，高速成长;后者是制造大国模式，用产品和服务赢得客户。“地派的创始人他们一般稳健经营、重视营销、注重渠道、股权集中。”牛文文曾如是解释地派的特点。在贩卖梦想与情怀和天派模式大行其道的当下，脚踏实地的地派模式在互联网领域独树一帜。
天派的代表人物马云有句话成为阿里员工的座右铭，“梦想还是要有的，万一实现了呢”。刘强东也有自己的梦想，将京东做成中国市值最高的互联网公司、全世界最大的零售企业。“光梦想是没用的，要用实的东西来承载你的梦想。”刘强东眯起眼睛蹙着眉说。
“地派生意”
在美国互联网商业史上，1995年是一个里程碑式的年份。在这一年，杰夫·贝索斯创立了世界上第一家B2C网站亚马逊，皮埃尔创立了第一家C2C交易网站eBay，而杨致远创立的雅虎则在纳斯达克成功上市，这家当时仅一岁的互联网公司当年市值高达5亿美元。
中国互联网的第一个黄金时代则是1998年，那是拉里·佩奇和谢尔盖·布林在斯坦福大学学生宿舍创立谷歌的年份。这一年，搜狐和新浪在年头年尾相继成立，开启了新浪搜狐网易三足鼎立的门户时代;以马化腾为首的“腾讯五虎”以人民币50万元注册了腾讯，开发了截至目前中国最大社交软件QQ的前身——OICQ;陈一舟踹开了清华计算机系的男生宿舍门，找到王小川、周枫、许朝军三名在校学生，启动了曾红极一时的SNS网站ChinaRen项目……
刘强东没能赶上这波浪潮。1998年6月，24岁的青年刘强东从深圳一家日企辞职，带着攒下的2万多元钱，前往距离母校中国人民大学不远的中关村，租下一个柜台，创业项目是售卖刻录机和鼠标键盘等电脑外设产品，公司名叫“京东”。
虽然售卖着与互联网相关的产品，刘强东却没和互联网直接发生商业关系。直到2003年非典来袭，人们生活陷入短暂的恐慌，为躲病毒尽量不出门，传统零售业呈现萎靡之势，但也从某种程度上促成了两大电商的崛起：阿里巴巴旗下诞生出C2C平台淘宝，京东因为销量的降低和库存的原因，决定从线下转到线上。
2004年1月1日，“京东多媒体网”上线，刘强东从传统零售业杀入互联网领域。在京东仍是传统零售门店的6年间，这个领域不断发生着令人刮目相看的变动：1999年马云带着“十八罗汉”创立了阿里巴巴，陈天桥在上海注册了盛大网络;2000年新浪搜狐网易三大门户纷纷在美国上市，美国在线以1840亿美元的价格收购时代华纳成就“史上最大收购案”;2001年中国互联网第一人张树新旗下的瀛海威已经一蹶不振;2002年BLOG在中国落地成为博客……互联网行业还经历了第一波泡沫，市场已经重新洗牌。
刚切入互联网的京东，赶上了一个好时代，冲进了一个朝气蓬勃气象万千的世界，那里没有太多繁文缛节，有的是大把大把的机会和希望，看上去只要你肯努力，抓住一个机会就能够成功。
京东体量激增的神话在某种程度上印证了这一点。从2004年到2013年，京东年销售额从人民币1000万元增长到1000亿元，特别是前8年，其增速保持在每年200%以上;京东从一个只卖光碟等耗材的网店，成长为一个全品类的B2C电商平台，还从电商滋长出金融、智能硬件、云计算等相关服务;在此起彼伏的中国电商世界，市值300多亿美元的京东稳居第二，虽然暂时难以超越市值2000多亿美元的阿里巴巴，但也把其他同行远远甩在身后。
京东的飞速发展离不开中国整体电商的规模红利。根据中国互联网信息中心的数据，在京东商城诞生的2004年，中国社会消费品零售总额为人民币59501亿元，其中网购交易额为人民币45亿元，比例仅为0.07%;到了2013年，中国社会消费品零售总额为人民币234380亿元，而网购交易额为人民币18500亿元，占比升至7.9%。
“我们是一家非常简单的公司。”刘强东喝了口茶，微微皱了下眉继续说，“这么多年来，外界对我们充满了疑问，觉得我们为什么能够做成呢，总觉得我们有很复杂的逻辑。其实，看看整个京东过去11年做的所有事情，其实就是用户体验和供应链管理。”
刘强东不认为京东是一家纯粹的互联网公司。在他看来，京东具有两重属性，既是互联网公司，也是传统企业，“我们所有的业务都来自互联网，没有互联网属性，京东不能走到今天。我们提供供应链服务，有自己实实在在的物流系统，这是实业部分。”
互联网公司擅长包装和营销。但刘强东更愿意让商业接地气，有看得见摸得着的实体部分，最好脚踏实地甚至落地生根，“京东做的所有事情都比较实，我没做任何一个虚的业务，没做任何一件靠概念、靠包装、靠高大上或者复杂化让人眼前一亮的事”，他只做“地派的生意”。
物流系统是刘强东引以为傲的地派部分。2007年，京东开始做自有物流系统，不再全部依赖第三方仓储物流及配送公司;2009年，京东斥资布局全国物流网络;2012年开始建设“亚洲一号”大型仓储物流中心……截至2014年第三季度，它建立了覆盖全国1855个行政区县的自有物流体系，7个物流中心，118个仓库，共计230万平方米的仓储面积，仓储和配送员工4.3万多人，这使得京东能够在130个区县为用户提供“211限时达”服务(上午11点前下单当日送达，晚上11点前下单次日送达)，在815个城市为用户提供次日达服务，这意味着平均每天近200万笔的订单中有75%可以实现当日或次日送达。
“亚洲一号”代表了京东物流的最高标准。2012年，上海亚洲一号项目在现任京东商城首席执行官、时任京东集团首席运营官的沈皓瑜主导下开始启动，2014年10月一期投入使用。这个现代化的仓库总建筑面积20万平方米，分为立体库区、多层阁楼拣货区、生产作业区、出货分拣区四个部分，大面积使用自动化设备，物流效率大大提高。“我们要在北京、上海、广州、成都、西安、武汉、沈阳建7个这样的物流中心，都叫‘亚洲一号’。”沈皓瑜说，这是京东在电商领域的核心竞争力。
刘强东用来检验地派生意的三个维度是用户体验、成本和效率。京东的高管会是每天早晨8点半，上市后提前了十分钟，由刘强东主持。“每天我就说三件事，前端是用户体验，后端是成本和效率。做好了这三件事，京东就能立于不败之地。”
刘强东会不定期在京东商城下单，检验用户体验，还和亚马逊创始人贝索斯一样，也有每天查看用户邮件的习惯，但他不直接回复用户邮件，而是把解决问题的压力转给下属。“他的邮件很简洁，一般只有几句话，有时候就直接把用户的投诉邮件转过来，让我去解决。”沈皓瑜说，最后京东商城定了个机制，让客服每天从用户的投诉中找到一个典型案例上报，到了月底，高管们把这些案例集中讨论，每月选择一个最为迫切的优先解决。
“光有用户体验还不行，还要让我们的商业模式有可持续性，就是降低成本提高效率，做有价值的事情。”刘强东对成本和效率的重视，同样被传达到京东各个层面。
“前面用户下单是我无法控制的，后面京东对用户的211承诺也是我无法改变的，压力全在我们这里，就得不断提升效率。成本和效率其实是一回事，降低了成本，就意味着效率的提升。那时候我对电商不太懂，就听取下面人的意见，对后端做了一些改进。”沈皓瑜说，订单生成系统的改进就是其中一项，之前京东用户的下单高峰集中在上午10点到11点、下午2点到3点、晚上7点到8点三个时段，造成了人力成本的浪费，又会导致高峰期系统的瘫痪，后来系统算法改进让订单均匀在后台处理，降低了成本提高了效率，还保证了订单系统的稳定运行，“当年每天才20万笔，如今接近200万笔，不改进的话后果难以想象。”
地派生意带来了巨大的商业价值。刘强东告诉《商业周刊/中文版》，几家线下零售巨头的运营成本都是17%左右，京东只有11%，“这里面还有很多不是商城的业务成本，比如拍拍，比如金融，扣除那些的话肯定不到10%。”
但刘强东并不贪心，他不想一味追求高额利润而破坏了生意的“接地气”。2010年京东副总裁王笑松和某个家电品牌高管聊天，对方表示随着京东的家电销售规模越来越大之后，“京东一定会比传统经销商更难伺候。”
王笑松无言以对，将这个问题抛给了刘强东。“水能载舟，亦能覆舟。”刘强东告诉他说，即便做到全国最大，京东的净利润也不会超过沃尔玛，因为净利润一高，大家都会涌进这个领域，这是给自己找竞争对手;而保持较低的净利润，同时规模做到很大，别人看到会觉得这么辛苦赚得也不多，就不会贸然涌入，无形中提高了竞争壁垒。
有时候，刘强东的某些决定看上去不那么接地气，甚至有些好高骛远，因而遭遇管理层的不理解。这种时候，刘强东会变得果断而锋利，京东商城两次扩大品类，就是他力排众议的结果。
一次是在2008年，刘强东想要把京东的商品品类从3C产品扩展到整个家电，遭到所有投资人的反对，高管们也犹豫不决。“我也是不太赞成的，特别是大家电的仓储难度大，配送成本高，我们都怀疑是否能做好。”王笑松说，最后管理层投票决定，刘强东以6票赞成的微弱优势勉强取胜。同样的情形也发生在2009年京东商城决定上百货时，部分高管和投资人认为，京东还没把家电数码产品做到极致，不应盲目扩张，刘强东仍然坚持并说服管理层和投资人支持将品类扩展至百货。
后来的事实证明了刘强东决策的正确。2013年京东家电销售额达到人民币220亿元，占到了全年总销售额的20%以上;百货则以第一年人民币1亿元第二年7亿元第三年30亿元的速度发展，增长速度超过京东整体增速。
“世界上没有你能做而别人做不到的事，唯有比谁更有毅力、信心、能力把它做到。”刘强东如是评价京东的地派生意。
互联网实验室董事长方兴东对阿里巴巴和京东都有长期的研究，在他看来，“马云和刘强东两人特性不一样，马云战略取胜，刘强东执行取胜”。
